GÓP Ý MÀ KHÔNG ÁP ĐẶT
Làm sếp, đôi khi bạn sẽ rơi vào trạng thái "bất lực tĩnh lặng". Đó là khi bạn kết thúc một buổi đánh giá công việc, thực lòng muốn tốt cho nhân viên nên đã thẳng thắn chỉ ra những điểm chưa được, hoặc thậm chí đã dành cho họ những lời khen ngợi. Nhưng phản ứng nhận lại chỉ là những gương mặt "đóng băng", sự im lặng đề phòng, hoặc tệ hơn là sự thụ động tăng dần trong các tuần tiếp theo. Bạn bắt đầu tự hỏi trong ấm ức: "Tại sao ý tốt của mình lại bị xem là áp đặt? Làm sao để góp ý mà nhân viên không tự ái, không rơi vào trạng thái phòng thủ, mà ngược lại, họ tự nhìn ra vấn đề và chủ động sửa sai?"
Thực ra, cảm giác bất lực này là hoàn toàn bình thường trong hành trình quản trị con người. Bộ não của chúng ta vốn cực kỳ nhạy cảm với các tín hiệu "kiểm soát" từ môi trường. Khi một nhân sự có cảm giác quyền tự chủ hoặc lòng tự tôn của mình bị đe dọa, cơ chế tự vệ sinh học của họ sẽ ngay lập tức được kích hoạt. Họ sẽ chọn cách "im lặng để an toàn" hoặc làm việc một cách hời hợt, máy móc như một robot. Nhưng nếu bạn nắm được chìa khóa về ngôn ngữ phản hồi dưới lăng kính tâm lý học tổ chức, bạn hoàn toàn có thể biến những buổi trò chuyện áp lực thành động cơ thúc đẩy nhân viên tự vận hành.
Theo Thuyết Tự Quyết (Self-Determination Theory - SDT), mọi thông điệp phản hồi hoặc tương tác giao tiếp từ cấp trên đến cấp dưới luôn chứa đựng hai khía cạnh có sức ảnh hưởng hoàn toàn trái ngược nhau: Tính kiểm soát (Controlling facet) và Tính thông tin (Informational facet).
Nếu phản hồi mang Tính kiểm soát, người nhận sẽ cảm thấy họ đang bị ép buộc phải suy nghĩ, cảm nhận hoặc hành xử theo một khuôn mẫu định sẵn. Những câu khen ngợi tưởng chừng như vô hại nhưng mang tính áp đặt, ví dụ như: "Tốt lắm, em cứ làm đúng y như anh bảo nhé", thực chất lại là một thông điệp kiểm soát cực kỳ mạnh mẽ. Nó định nghĩa rằng nhân viên chỉ đang đóng vai trò là "con rối" tuân thủ mệnh lệnh, và hiệu suất của họ chỉ được công nhận khi họ làm vừa lòng sếp. Điều này làm thay đổi "điểm tựa kiểm soát" của họ từ bên trong ra bên ngoài, thui chột lòng tự chủ và triệt tiêu khả năng sáng tạo.
Ngược lại, Phản hồi mang Tính thông tin (Informational Feedback) là sự giao tiếp không phán xét, linh hoạt và mang tính xây dựng. Nó tập trung vào việc:
Công nhận năng lực thực tế của nhân sự dựa trên những nỗ lực tự thân của họ.
Cung cấp các dữ kiện khách quan, mang tính chẩn đoán giúp nhân sự tự đánh giá hiệu quả công việc hiện tại.
Định hướng cho họ tự tìm giải pháp cải tiến thay vì áp đặt mệnh lệnh.
Nghiên cứu kinh điển của Ryan (1982) chỉ ra rằng khi phản hồi mang tính chất thông tin và được đưa ra trong một môi trường nâng đỡ quyền tự chủ, nó sẽ củng cố mạnh mẽ nhu cầu Năng lực (Competence) và Tự chủ (Autonomy) của nhân viên. Đây chính là đòn bẩy kích hoạt Động lực Tự chủ (Autonomous Motivation) – trạng thái mà ở đó, nhân viên tự giác nhận trách nhiệm, bền bỉ vượt khó và chủ động tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà không cần sếp phải đứng sau thúc ép.
Hãy cùng nhìn vào một nhiệm vụ kinh điển nhưng tẻ nhạt, luôn là "nỗi ám ảnh" và dễ gây ức chế nhất ở mọi văn phòng: Viết báo cáo tuần và chấm công (Timesheet).
Cách tiếp cận kiểm soát thông thường: Sếp gửi email thông báo: "Mọi người bắt buộc phải điền báo cáo tuần và timesheet trước 17h thứ Sáu. Ai nộp muộn sẽ bị phạt tiền chuyên cần. Đây là quy định của công ty, các bạn không được phép trễ nải!" Hậu quả: Nhân viên cảm thấy bị ép buộc, ức chế. Họ sẽ điền một cách đối phó, số liệu ghi nhận hời hợt hoặc sai lệch chỉ để "né phạt", đồng thời khoảng cách giữa sếp và nhân viên ngày càng xa cách.
Cách tiếp cận ứng dụng tâm lý học (Công thức 3 bước của Gagné, Koestner, & Zuckerman, 2000): Người sếp thấu hiểu tâm lý sẽ áp dụng quy trình 3 bước nâng đỡ tự chủ:
Cung cấp lý do ý nghĩa (Provide a rationale): "Việc ghi nhận báo cáo tuần và timesheet thực chất là một công cụ giúp cả team nhìn nhận rõ chúng ta đang phân bổ bao nhiêu phần trăm năng lượng cho các dự án trọng điểm. Qua đó, anh có cơ hội đánh giá xem dự án nào đang quá tải để chủ động can thiệp, xin thêm nguồn lực hoặc giảm tải cho các bạn..."
Trao quyền lựa chọn cách thực hiện (Offer choice): "Mọi người có thể chọn ghi nhận nhanh cuối mỗi ngày hoặc dành ra 15 phút tổng kết một lượt vào chiều thứ Sáu, miễn là đảm bảo tính chính xác để hỗ trợ cho việc điều phối chung..."
Thấu hiểu và công nhận cảm xúc (Acknowledge feelings): "Anh biết việc này khá tốn thời gian, tẻ nhạt và đôi khi gây phiền toái giữa lúc mọi người đang phải ngập đầu chạy deadline cho khách hàng. Nhưng sự hợp tác của các bạn thực sự là điểm tựa lớn giúp anh bảo vệ sức bền cho cả team..."
Nghiên cứu thực nghiệm của Deci, Eghrari, Patrick và Leone (1994) đã chứng minh rằng khi đối mặt với một nhiệm vụ khô khan, những nhân viên được tiếp cận theo công thức 3 bước trên (Giải thích lý do – Trao quyền lựa chọn – Thấu hiểu cảm xúc) có tỷ lệ tự giác và duy trì thực hiện nhiệm vụ cao hơn vượt trội so với nhóm bị kiểm soát áp đặt. Họ thực hiện vì họ đã "nội hoá" (internalize) giá trị của công việc vào hệ thống nhận thức của bản thân.
Để kích hoạt cơ chế "nhân viên tự chạy", sếp hãy dũng cảm buông bỏ ngôn ngữ kiểm soát (Controlling Language) mang tính áp đặt như "phải", "bắt buộc", "nên". Đồng thời, hãy dừng ngay những lời khen sáo rỗng tập trung vào sự phục tùng vì chúng vô tình tạo ra tâm lý "làm thuê" thụ động.
Hãy chuyển dịch sang Bộ ngôn ngữ phản hồi phi kiểm soát bằng cách thực hành bài tập nhỏ này ngay trong tuần tới:
Thay vì nói: "Em phải sửa lại bản kế hoạch này ngay theo đúng ý anh."
Hãy nói: "Bản kế hoạch này có điểm sáng A và B rất khả thi. Tuy nhiên, để đạt mục tiêu doanh số của cả team trong tháng này, chúng ta cần tối ưu thêm phần C. Em nghĩ chúng ta nên điều chỉnh thế nào để tối ưu nhất mà vẫn phát huy được ý tưởng của em?"
Bằng cách này, bạn đang trao cho nhân viên "Tiếng nói"– một yếu tố cốt lõi của sự công bằng và tôn trọng quyền tự chủ. Bạn không làm hộ họ, nhưng bạn định hướng bằng thông tin để họ tự làm chủ giải pháp của mình.
Tại LET GO DEAR, chúng tôi hiểu rằng "chuyển đổi số" thực sự phải bắt đầu từ việc chuyển đổi cách thức tương tác giữa con người với con người. Thông qua các giải pháp số hóa quy trình và chương trình đào tạo văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi giúp các nhà quản trị thiết lập một "Điểm tựa công sở an toàn" (Secure Work Base). Ở đó, sự Có mặt nâng đỡ (Availability), sự Khuyến khích học hỏi (Encouragement) và sự Phi can thiệp áp đặt (Non-interference) của sếp sẽ là nguồn năng lượng vô tận để nhân viên thỏa mãn 3 nhu cầu tâm lý cơ bản. Từ đó, doanh nghiệp của bạn sẽ tự vận hành một cách hưng thịnh và bền bỉ.
Lãnh đạo bằng sự thấu hiểu tâm lý học ứng dụng là cách bạn giải phóng chính mình khỏi gánh nặng của việc giám sát vi mô mệt mỏi. Khi bạn trao cho nhân viên sự tin tưởng, thông tin khách quan và một điểm tựa an toàn, họ sẽ trả lại cho bạn sự chủ động cống hiến vượt mong đợi. Đêm đã về sâu, chúc các nhà quản trị có một giấc ngủ an lành, thảnh thơi trút bỏ những lo toan, sẵn sàng cho một ngày mới đồng hành và nâng đỡ đội ngũ của mình.
"Phản hồi tốt nhất không phải là tấm gương chỉ để soi lỗi sai, mà là ngọn đèn chỉ đường giúp người khác nhìn thấy năng lực tiềm ẩn và tự tin bước đi trên hành trình tự chủ."
— Richard M. Ryan & Edward L. Deci.
